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员工培训案例分析

2020-08-24 16:58    作者:亚慱体育app官网

  员工培训案例分析_调查/报告_表格/模板_实用文档。员工培训案例分析 某服装企业拥有近 400 名工人。大约一年前,有一位与企业长期合作的顾主,因企业 对产品缺陷的不满,终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为:公司的基本工程 技术是很可靠的,问题

  员工培训案例分析 某服装企业拥有近 400 名工人。大约一年前,有一位与企业长期合作的顾主,因企业 对产品缺陷的不满,终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为:公司的基本工程 技术是很可靠的,问题出在生产线上的工人,质量检查及管理部门的疏忽,缺乏质量管理 意识。于是,高层一致决定开设一套质量管理课程来解决目前问题。 此次培训的授课时间安排在工作时间之后,每个周五晚上 7:00—9:00,历时 10 周,不付给额外的薪水,可以自愿听课。主管发话,员工参加课程,将记录在个人档案里, 以后设计加薪或升职时,给予考虑。该课程由质量管理部门的李工程师授课,结合视频, 并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件,质量检测标准,检 查的程序和方法,质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以 听课。课程开始时,听课人数平均 60 人左右。快结束时,已经下降到 30 人左右。因为在 周五的晚上,许多听课的人心不在焉,有部分人离家远,听一半就提前回家了。 在总结课程培训时,大家一致认为李工程师的课讲得不错,内容充实,知识系统,很 幽默,听课人数减少不是他的过错。为此,各种问题及改善手段落在了人力资源部门的头 上…… 误区归纳: ▲“不付给额外的薪水,可以自愿听课”——缺乏相应的考核,组织了一场“短视” 培训,员工可去可不去,没有用之于工作,得之于报酬的利益驱动。 ▲“此次培训的授课时间安排在工作时间之后,每个周五晚上 7:00—9:00”—— 既然是“自愿听课”,又用的是员工休息时间,不付给额外的薪水,很难有吸引力。 ▲“员工积极参加,将在以后设计加薪或升职时,给予考虑”——这样的说法无异于 “画饼充饥”,引不起员工重视。 ▲ “公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课” ——既然李老师的课讲得不错, 应打造为精品课程,创造出稀有感。 建议: ▲引起高层重视,重塑培训激励措施。企业因产品问题丢失过重要客户,要以培训来 解决此类问题,敷衍走过场不如少而精,达到树标杆,标杆再带动其他员工的良性循环。 ▲以李老师为主,打造精品课程。研究实践案例、归纳实用方法。 ▲挑选学员。改变原来人人可参加的方式,只选取较为优秀之人参加,以此打造参培 的稀缺与荣誉感。 ▲调整培训时间。变业余时间为工作时间,给予一定薪酬补贴。每周一个小时对正常 生产不会形成大的冲击;通过签到和课程过程中间的连续评估及课后的绩效考评来确认培 训的参与程度及效果; 参与此次培训对加薪或升职的影响, 可以具体量化的形式明确下来, 以促进员工的参与。 公司遇到危机,认为有必要展开培训,那么高层必须重视。 同时,时间安排上也应有所考虑,如果能够同员工进行沟通,以制定时间会是较好的 途径。既想提高效益,改进缺陷,又吝啬培训“小钱”,最终的培训效果可想而知。 对于企业来说,通过培训可逆转劣势,获取竞争优势。但企业管理人员的培训到 底该如何进行?这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。 职业模拟培训模式 职业模拟是假设一种特定的工作情景,由若干个受训组织或小组,代表不同的组织或 个人,扮演各种特定的角色。 近年来,国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司,经营各 种花卉,公司业务十分繁忙,但他们并不真正卖花,而是专为受训者提供相应的职位模拟 工作。在这家公司里,客户由秘书介绍并引进销售部,双方激烈地讨价还价并签订合同。 假若存货过多, 公司立即设计出特价优惠广告, 供促销员外出推销。 然后管理者发 “红包” , 发出工资单,公司也对失职员工“炒鱿鱼”等。这些运作只是模拟,公司并未卖出一盆花, 资金流动停留在纸面上,工资、奖金全是“空头支票”,它只是让受训售货员置身其中, 让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。 分级选拔培训模式 分级选拔培训模式就是通过层层挑选出优秀的候选人,经过开发培训,担当企业中更 高一级的管理职务的培训模式。 美国柏克德公司是从事基本工程建设的大公司,该公司的员工多达 3 万余人,其管理 人员的培训选拔与众不同,程序表现在以下三个步骤:其一,公司从 2 万多名管理人员和 工程师中,根据其表现及综合素质首先选拔出 5 千人作为基层领导的候选人,随后要求他 们自学管理知识,并分期分批组织他们参加 40 小时的特定训练,再从这 5 千候选人中选 拔出 3 千左右公司需要的基层领导人;其二,从这些基层管理人员中选拔出 1100 人参加 “管理工作基础”的培训与考核,再从中选拔出 600 人并分别进行特定的岗位专业训练, 让其担任各专业经理的职务;其三,专业经理中又有 300 人从中脱颖而出,经过十分严格 的考核训练,以补充高层经理的需要(包括各公司的总经理、副总经理等等)。 职务轮换培训模式 职务轮换的主要目的是拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的 职务轮换,使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较 多,如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间 等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换, 调换幅度为 5%左右,调换的工作目标通常是本单位相关部门。 案例评点培训模式 企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训,而案例评点培训正是提高管理人员 决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。 案例评点培训的程序有三: 一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性,是社会经济生活中确实存在的事例, 切忌哗众取宠而虚构案例。 二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;在粗略 提示中引而不发,含而不露;然后要求学员进入角色,在独立分析思考问题的基础上拿出 解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言,在交流中培训师引导发言。 三是进行案例的点评和升华。培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考,去探 索,去创新。结合学员的实践,启发学员联想、对比、创新的能力。 基层与管理者的培训既有互通又有不同,我们除了关注新的培训模式,还得结合自身 企业情况,规避误区,调动员工兴趣,让培训有效。

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